汽配企业发展的五个模式
大家好，我是贾永轩，来自北京索荣管理咨询有限公司，今天借此机会，我阐述一下国内外汽车零部件集团发展的五个模式。
首先，今天来到这里的有些是大企业，有些是小企业。他们怎么发展，现在怎么管理，是什么模式？我想分析一下发展的形势，就是整车和零部件分离的模式，前面讲过的德尔福是世界上最大的零部件供应商，她的前身是美国通用汽车的零部件集团，1988年成为一个独立的部门，1999年德尔福公司在纽约上市，成为一个独立的公司，自此通用公司和德尔福公司变成了独立的整车和供应商的关系，再也没有股权上的关系。德尔福在2003年销售额是281亿美元，把德尔福所有的零部件整合起来就是一部整车，德尔福到底会不会生产整车，目前是不会生产整车的。德尔福在财富500强的排名是105位。德尔福深知要成为世界上最好的供应商，就既要做好配套又要做好采购。做好配套就是为整车集团做配套，德尔福几乎为世界上主要的整车企业配套；做好采购就是向二级、三级零部件供应商进行采购，他们都被作为它的客户一致对待。目前德尔福把中国作为将来发展的重点市场，想在中国快速发展的市场为更多的整车企业提供配套和采购的更多的零部件，但是可惜找合格的供应商难找。
全世界有6000多家供应商对德尔福服务，从供应商的管理讲，德尔福按照以下这几个大块进行，采购团队、战略采购、成本管理、供应商开发、新的模式的起动、先进的系统机构、质量改进、人员培训等等，把采购活动看成是一个全系统的管理。
我国的很多零部件公司不重视管理，依靠经验虽然可以做好少数的产品，但大批量的规模化生产就不行了。任何一个供应商要达到德尔福的管理水平，必须从管理进行改革，才能真正进入到德尔福全球采购市常因此，在德尔福公司有一个进入门槛，他们要对德尔福的供应商进行系统的评选，评估完了以后会把你带大，他这样做是对你负责也是对他自己负责，系统的把你练出来，这是它的特点。
德尔福是一家非常典型的从整车公司中独立出来的零部件公司，也是最早的。他的成功也引起其他公司的效仿。伟世通从福特脱离出来，还有其它公司纷纷效仿，这是一种模式。
第二种模式是国内的整车和零部件的整合模式。整车与零部件的整合，就是整车企业现在把集团内零部件企业组织在一起，对零部件企业进行统一管理，富奥公司是我国比较大型的零部件公司。昨天我们的中国汽车零部件管理创新奖一等奖获得者万向集团在2003年营业额是152亿元人民币，因此，大和小一比就比较明显了。富奥整合以后逐渐的走向市场，也给除一汽集团之外一些主机厂进行配套，并不断向其它整车厂找市常东风与曰产合资以后成立的东风有限公司把零部件整合成立零部件事业部，对东风有限公司零部件事业进行统一管理。汽车行业有三个一的说法：一辆整车；需要一万个零部件，一个整车的开发要卖到一百万辆以上才能真正有利润！我们国家的企业能卖到一百万以上的就很难，也很少。曰本花冠全球销量已经达到2800万辆的产销量。因此，东风有限重要的零部件产品很多，什么是需要生产的，什么不能生产，需要研究！他们也在销售并逐步走向国际市常上午有人问这个问题，东风有限零部件主要的市场分布，自己内部供应的占70％以上，其他占30％。东风有限零部件要从国内市场走向国际市场，东风也在到处找市常东风有限公司的零部件发展战略是融入国际市场，以模块化供应向一级供应商方面努力发展，这是它发展的方向。
上汽集团也整合了零部件企业，上汽零部件发展采取了“抢、逼、围”的策略。什么是“抢”，抢占国际国内的零部件份额，大打中华品牌。“逼”是让零部件走出国门，“围”世界零部件的配套力争成为稳定的供应商。
第三种模式是独立模式。万向集团是我们本届中国汽车零部件企业管理创新奖的一等奖获得者，他们当时最初的时候只有几个人，现在已经达到很大的规模，万向不隶属通用也不隶属了大众，完全是一个独立的供应商。万向作为独立的供应商，为什么能够发展起来？万向集团的既有务实的发展战略，有又坚韧的执著精神。企业家坚韧的精神，不是在课堂上学到的，和天性有很大的关系，当然后天的学习也是很关键的。我们的很多的博士、硕士做的是书面文章，而鲁冠球体现的是企业家精神与才能。万向从六个人四千块开始创业，到专攻万向节，再到汽车零部件产业，再到后来收购美国的公司，现在成为一家多元化的发展模式的大企业。
国内90%以上的零部件企业都是独立的汽车零部件供应商，不隶属于任何整车集团。作为独立的零部件企业您的发展战略、研发战略、产品策略、管理水准如何，是要在中国汽车零部件业未来的整合中消逝还是要在整合中发展，关键在于自己。
第四个模式是资本运营模式，有钱就能够快速进入零部件行业，一进去就是很大的企业。亚新科工业技术有限公司就是一个典型的例子，2003年收入额是4.1亿美元，亚新科是除德尔福外中国最大的外资零部件企业，通过兼并重组许多中国零部件企业归入自己麾下，目前在中国有18家企业。亚新科合资收购的原则是控股51％以上，它拿国际化的管理理念管理中国的零部件企业，需要整合一段时间以后才可以显现效果。亚新科也看上了固安的天时地利的环境。亚新科在全国有很多的企业，就是靠资本运营，亚新科不是投资一个产品，他是投资汽车零部件行业，他不是一个小的零部件企业，他的生产有主导的东西。大企业的战略定位是不一样的，他要生产可以主导的东西，不是什么都干。湘火炬也是零部件行业兼并重组的典型模式，只不过目前受德隆影响自顾不暇。作为我们零部件企业来说，我们到底投资什么，发展什么，没有一个定位，不知道自己要生产什么，企业很难做大。
第五种模式中外合资合作模式。伟世通是中外零部件合资合作企业的代表。伟世通与上汽合作、东风合作。博世与无锡威孚合资，项目达6亿多欧元，这是很大的一个数字。我们这个会他们也参加了。伊顿与一汽合资生产变速箱，这都是典型的合作合资模式。跨国大型的汽车零部件企业都认为中国汽车现在发展速度快，他们必须加入才可以发展，现在好一点的零部件企业能合资的都合资了。一是他可以解决资金问题，二个是大的合资合作可以带来技术、管理、观念改变等问题，都有帮助。我们在国内做企业，企业是我们自己创办的，犹如亲生儿子，我就是饿死也不能把他卖了，这和国外的观念不一样。那么，在大模式下，我们中国的零部件企业怎么办？
大家想象一下，如果再过十年我们这些企业还存在不存在，这是很重要的一个假设，请大家认真的思考。这将直接关系到企业生命。我认为，在未来十年，中国的80％的零部件企业将消失，真正能够存在的是很少的一部分。在五十年代，国际上还有很多的整车公司，现在真正好的整车公司只有十家，到未来可能只有五六家，其实兼并是很正常的，雷诺和曰产也合资了，奔驰和克来斯勒合资了。如果你不相信，请你看一看中国的家电行业，一开始的时候，中国有很多的家电企业，看一看现在还剩多少，家电企业的发展历史可能就是我们汽车零部件行业的历史。
我在这里提醒大家，你的企业的发展战略是什么，你想干什么，你的企业将向何处去，你生产什么产品，你以什么为主攻方向，最好还是想想清楚了再做。还有你想干的事情你有没有相应的能力，西门子、微软在搞汽车电子，你有没有开发能力，有没有人才。我们零部件企业忧患意识比较少，管理水平比较差，还认为自己差不多，其实差的很多。汽车零部件企业的发展战略、管理模式、企业文化等翟烩些务虚的东西有时比务实的东西更重要，管理是更重要的东西，孔子的思想影响了中国两千年多年，是一种文化的影响，这种软的东西比硬的东西更关键。希望你们认真考虑一下自己的发展战略，是图大、求强还是做长；在发展方向问题上，往什么地方去，开发什么产品、产品线，要有定位，要坚韧前行，欲速则不达，这是稳定发展的关键。还有研究企业的产品投资方向要与企业核心能力结合起来，本田公司最初也不是生产整车的，它把全世界能买到的摩托车都买了，研究什么是最关键的核心，发现发动机是关键，有此以发动机为核心能力培育，从摩托车走向汽车等。我们零部件企业有什么核心能力，是管理、技术还是资本，为什么要总结模式，是让你想想自己有什么核心的东西，靠什么吃饭，然后在这基础上学会定战略，当然战略定了它不会自动执行，还要努力坚持。谁都想作大作强，但是真正做起来很难，这是要解决的问题。因此，我们作为想做大做强做长的零部件企业领导人应该有三大战略使命，即定战略、重执行、看结果，如果没有完成这三个使命，您就不是合格的老板。
